Мира Драганова е глобален изпълнителен директор на компанията в NAOS с над 20 години опит в козметичната индустрия. Тя е възпитаник на университета Paris-Dauphine (Paris IX) с магистърска степен по стратегическо управление и контрол, по бизнес администрация от INSEAD, и е в първия випуск на Heart Leadership University. Професионалният ѝ опит е изцяло в козметичната индустрия, като преди да присъедини към NAOS, е част от екипа за вътрешен одит на L’Oreal, където в последствие изпълнява ролята на финансов директор за период от 5 години. Човешките ресурси и корпоративна социална отговорност винаги са били сред интересите на Мира Драганова, затова, поемайки глобалната управленска роля с фокус върху трансформацията и хората през февруари 2024 г., тя е убедена, че най-важното за общия успех е синергията между хората и отделните бизнес функции. Тя се идентифицира с основната цел на компанията да подкрепя развитието на човешкия потенциал и вярва, че лидерите в съвременното общество трябва да управляват, използвайки качества на сърцето - смелост, емпатия, интуиция и щедрост. Мира Драганова е изпълнителен директор за Централна и Източна Европа в NAOS Само преди няколко месеца поехте глобална управленска роля в компанията. Кои са уменията и качествата, заради които бяхте избрана, и кои ще са водещите принципи в управлението ви? Нашата компания е специфична - тръгва от малка семейна фирма, която с годините се развива бързо. Необичайно за България като бизнес модел, но застъпено в закона във Франция е това да има колективен управленчески орган (от англ. collective CEO), така че ние сме четири човека, които си поделяме управлението на компанията и всеки от нас има конкретен фокус. Знам, че съм на точното място и в точното време - не е случайно това, че поемам тази роля. Човешките ресурси и корпоративната социална отговорност са сред интересите ми от много години. Вярвам, че хората правят бизнеса и те са в основата на успеха преди производството и всички останали елементи, които правят компанията такава, каквато е. За да се работи по трансформирането на една компания, се изисква доста смелост. Трансформацията не може да дойде, нито да бъде направена от един човек. Но самият импулс може да бъде зададен от един човек - затова мисля, че съм на правилната позиция и ще успея да го предам нататък. Качествата, заради които вярвам, че бях избрана за ролята, са смелост и интуиция, които са необичайни термини в корпоративната среда. Интуицията е силно подценена в бизнеса и през годините съм срещала голямо недоверие в този принцип от страна на колеги. За щастие имах възможността да бъда част от първия випуск на един важен и иновативен проект на създателя на нашата компания Жан-Ноел Торел, а именно Heart Leadership University. Освен осемнайсетте месеца, които прекарахме със страхотни преподаватели, посетихме различни компании, които са пример с хуманното си отношение в бизнеса. Те ни показаха на практика защо е толкова важно да се следи цялата екосистема на организацията, а не само финансови показатели. Затова и продължавам да работя за развитието и популяризирането на този университет. Истински вярвам в силата му и аз самата като лидер следвам принципа, който доразвих там - да управлявам чрез качествата на сърцето - смелост, емпатия и интуиция. Аз бих добавила и щедростта - тя е важна, защото смелостта може да ни доведе до ситуации, в която ставаме неразумни самоцелно, докато ако смелостта е продиктувана от щедрост - то тогава имаме възможност да направим нещо отвъд нас самите и да допринесем за по-висша цел от това просто да правим кариера. Има и друга специфика на моята роля - ние като компания принадлежим на фондация. Ако нашата компания се трансформира, то този процес ще протече различно от начина, по който би протекъл в друга компания, която се разраства или търси как да повиши печалбите си. NAOS ще се трансформира като следва своите уникални ценности. Ние включваме в уравнението не само финансовите показатели, но също и влиянието ни върху хората и околната среда. Трите предизвикателства пред всеки нов главен изпълнителен директор Какви са целите, които си поставяте за изпълнение, след повече от 15 години в компанията? Когато дарява всичките си акции на фондацията, Жан-Ноел Торел залага за цел на фондацията развитие на човешкия потенциал. Това ми дава огромно вдъхновение вече 15 години да съм част от компанията и да продължавам да търся кариерното си развитие в нея. Идеята за това, че не просто продаваме козметика, а работим за развитието на хората ме движи напред и мотивира всеки ден, преминавайки през различни предизвикателства, които неизменно се случват. Един от проектите на фондацията е университетът, който споменах - това беше абсолютно уникален проект преди 5 години, докато сега виждам, че все повече хора в Западна Европа започват да се интересуват от тези аспекти в лидерството. Една от целите, които съм си поставила, е да допринеса за това компанията да се трансформира по начин, който ще осигури бъдещето си като съществен участник на пазара с идеята че работим усилено за това светът да се променя в по-добра посока. Друга много важна точка за мен е равнопоставеността - както в обществото, така и в бизнеса. Шест въпроса, които да си зададете в средата на кариерата Как виждате ролята на жените в бизнеса, особено на ръководни позиции? Какви стъпки предприемате, за да насърчите равнопоставеността и разнообразието в NAOS? Смятам, че йерархията и пирамидалните форми на управление са отживелица и част от патриархалния манталитет, който все още съществува за съжаление. Дълбоко вярвам в колективната интелигентност и това, че ако човек бъде овластен и обучен и той сам подходи отговорно да се самообучава и да работи върху себе си, можем да премахнем напълно йерархията. В годините се убедих, че да си лидер, не означава, че си най-умният в стаята - ролята на лидера е да постави правилните хора в стаята и да създаде химията между тях. Понякога между различните функции има едно естествено напрежение, защото техните области са твърде различни. Ролята на лидера е да овладее това напрежение и да създаде атмосфера и контекст, които правят така че хората да работят добре заедно. Предизвикателно е да имаш подобни убеждения в днешно време, защото имаме още път, който трябва да извървим в начина си на мислене. Всъщност жените са 50% от населението и това е обективен факт. Смятам, че е справедливо тази пропорция да се среща навсякъде, включително в политиката и в управленческите роли на бизнеса. Аз по-скоро се определям като хуманист, а не като феминист. Водя се от принципа за справедливост, който е изключително важен за мен. Феминизмът, който е направил така, че нашият живот в Европа да е по-лек, се противопоставя на мъжете до някаква степен. Не харесвам това противопоставяне, защото виждам, че много мъже подкрепят истинското равноправие. От друга страна, още има немалко компании, в които 70% от работещите са жени, но на управленски позиции, процентите са доста по-ниски като съотношение. Това е ясен знак, че има още път, който да се извърви. В Западна Европа през последните години в политиката и държавните администрации и големите компании съществуват така наречените квоти за жени. Аз поддържам този принцип и го подкрепям. Той работи като с малцинствата в САЩ - в даден момент трябва да се направят крачки за подкрепата на тези хора и да се работи за положителна дискриминация, за да се възстанови балансът по-бързо и по-лесно. Добрият лидер не мисли за работа след края на работния ден Какъв е вашият съвет към жените, които балансират няколко роли - както професионални, така и житейски? Съветвам ги да слушат себе си - да се свържат със своя вътрешен глас и интуиция - така ще знаят кое е най-доброто за тях в конкретния етап. Те ще знаят дали могат или не могат да се справят, дали трябва да се справят. Не трябва да си вкарват излишно напрежение и всеки трябва да слуша себе си. Ние сме различни хора, с различен капацитет. Важно е да се запитаме - какво искам аз в този етап? А не какво иска семейството, майка ми или колега, а аз самия какво искам. Тогава ще имат силите да го направят. Когато се опитваме да удовлетворяваме основно чужди нужди, може да се стигне до състояния като депресия и влошено здраве - както психическо, така и физическо. Жените са по-склонни да искат гъвкавост на работното място © Цветелина Белутова Какви инициативи предприемате в грижата за хора, работещи в NAOS? Какви са основните принципи, които водят тези усилия? Ние сме компания, която дава много автономност на различните държави и всеки лидер има възможност да реши какви ще са местните политики за хората. Моята цел е това да се хармонизира и да се развие с един по-бърз темп, за да може към всички да има един и същи подход. Смятам това за много важна част от глобалната стратегия на NAOS. Вдъхновена от Heart Leadership University, поставих начало на вътрешната ни програма "Управлявай със сърцето” - тя е силно фокусирана върху себепознанието. Дълбоко вярвам, че за да е добър един лидер, то трябва първо да се обърне към себе си и да изчисти своето его, да работи върху собствената си трансформация. Само така след това може да създаваме балансирани и хармонични взаимоотношения с околните. В NAOS се фокусираме върху това да повдигаме осъзнаването на всеки един от хората в компанията, за да си дадат сметка какви отношения градят вътре в компанията и извън нея. Защо компаниите да инвестират в обучение и развитие през 2024 г. Как компанията се ангажира с идеята за "автентичност"? Как тази ценност се отразява върху вашия подход към управлението на хора? В NAOS имаме интересни ценности, които рядко се срещат, защото в повечето случаи бизнеса има за цел по-висока ефективност и печалба, докато ние залагаме на доста по-възвишени такива. Искаме да създадем автентична среда - много бих се радвала всеки човек, който работи при нас, да може да работи в унисон с тези ценности - това е нещо, за което работя усилено и ще продължавам и занапред. Имаме три отличителни черти в компанията - едното е това, че принадлежим на фондация (това е структурата на капитала, където нямаме всъщност такъв натиск откъм печалба), второто е екобиологичният подход към развитието на продуктите и във взаимоотношенията, и по отношение на автентичността - спрямо продуктите и начина, по който общуваме с нашите клиенти. Платформата ни AskNAOS дава възможност на потребителите да разберат ролята на всяка съставка в продуктите - там декодираме състава и тяхното приложение във всеки продукт. Това е единият прочит на автентичност. От друга страна, автентичността се изразява в това да можеш да бъдеш себе си в компанията. Преди 2 години въведохме инструментa CliftonStrengths, който ни помага в това да разберем какви са нашите лични сили. С негова помощ установяваме върху кои качества има смисъл да работим, за да развиваме индивидуалния потенциал на хората в NAOS. Така се фокусираме върху силите на всеки един човек и смятам, че това е правилният подход вместо да се опитваме да подобряваме най-слабите си страни. HR общността през 2024: между глобализацията на таланти и индивидуалния подход Какви са основните принципи на лидерство, които водят вашата работа в NAOS, и как те се отразяват върху отношенията в екипа ви? За мен това беше голямо предизвикателство да израствам професионално и да се боря със заобикалящите стигми. Затова искам да допринеса за това на всяка следваща жена в бизнеса да й е по-лесно и да не води същите битки - да не си задава въпроса дали има право да е на тази позиция и какви жертви трябва да направи, за да е на тази позиция. Смятам, че можем да си осигурим тази взаимна подкрепа и да си кажем, че нещата са възможни. Разбира се - трябва да сме наясно със себе си и това какво точно искаме. Израствайки в твърде мъжки управленчески среди, много жени започват да се държат като мъже и да възприемат мъжки стил на лидерство. Аз искам да покажа, че жените могат да са на ръководни позиции и да се уповават на женската си сила. Аз самата не искам да се променям - да, искам да съм на ръководна позиция и мога да бъда на ръководна позиция, но не искам да възприемам мъжкото лидерство. Искам да имам женско лидерство, където да използвам интуицията и вътрешните сили, които са не по-силни при жените, но със сигурност по-различни. Когато родих първото си дете на 29 години, имаше много стигми, с които се сблъсках. Сякаш трябваше да избирам между това да бъда добра майка и това да съм успешна. Изискваше се от мен голяма смелост, за да се конфронтирам с тези убеждения. Ако организацията дава повече гъвкавост в началото, то голямо напрежение ще се отпусне и ще даде увереност на жената да направи това, на което смята, че е способна. Винаги съм подкрепяла жените в NAOS по време на този преход - най-важно е да знаят, че не е нужно да избират между личен живот и работа, стига да го искат. Много е важно да са убедени, че искат тази динамика и да се информират какво е най-добре за тях, а то е строго индивидуално. Независимо от избора, когато той е съзнателен, винаги ще получат моята подкрепа и ще уважа избора на всяка дама без да осъждам взетото решение. Щастлива съм, че новите европейски закони ни задължават да работим по темата с равноправието и това ще е още един аспект, върху който ще се съсредоточа, поемайки новата си роля. Девет стратегии за изграждане на автентични лидерски взаимоотношения Каква е вашата лична мотивация и вдъхновение за ангажимента ви с инициативи като "Мечта на живота" и други в областта на грижата за хората? Това е проект на фондацията, а България стана пилотен проект за чужбина по моя инициатива. Свързах се със Сибина Григорова и Десислава Векилска, с които да изведем проекта, а в последствие потърсихме помощта на различни неправителствени организации, за да таргетираме хора в нужда. Идеята зад проекта е, че има хора, които още с раждането си имат различен старт, но техните мечти не са по-малко важни или значими - всеки има свои мечти, които иска да сбъдне. Чрез конкурса, който организирахме, се срещнахме с много различни хора и мечти - всеки по своему уникален, независимо от мащаба и посоката, в която мечтае. Щастлива съм да обявя, че фазата на проекта, в която се намираме, задмина административното задвижване и вече преведохме 100 хил. лв, с които да подпомогнем сбъдването на мечтите на хората. Ако през призмата на университета действаме на системно ниво как да се развива потенциалът, през този проект действаме на личностно ниво - променяме живота на конкретен човек. Няма да успеем да помогнем на всички, но ще направим разликата за няколко човека, за които светът ще бъде друг. Срещнахме различни съдби - например абитуриент, който имаше нужда от спешно финансиране на частни уроци, за да се подготви за мечтаната специалност в университета или незрящ младеж, който си мечтае за музикално студио, за което ще има нужда от специализирана техника. Няма мечта, която да е по-специална или по-красива от друга. Наистина много силно вярвам в проекта и се радвам, че успях да намеря подкрепата във всички партньори по веригата. Вече вървим към един успешен завършек - остава финансираните проекти да се реализират със съответните партньорски фондации. Процесът е дълъг и изисква както финансова и емоционална подкрепа, така и ноу-хау. Отново стигаме до споделената отговорност - вярвам, че това е правилният модел, който да следваме, за да постигаме големи положителни промени. "За жените в науката"отличи жени учени с по 5000 евро за проекти Какви са вашите наблюдения относно различията в работата и бизнес културата в различните страни, и как тези наблюдения влияят на вашата стратегия за управление? Аз самата съм живяла в различни държави и сред различни култури. Всяка култура е специфична - някои са много фини и тихи, други са доста по-видими. Но това, което е важно, когато работим в международна компания като NAOS, присъстваща в над 120 държави, е да слушаме активно. Трябва да сме много наблюдателни и да знаем, че не всички гледаме света с еднакви очила. Винаги трябва да оставяме пространство за различни интерпретации. Важно е винаги да поставяме конктекст и аз самата винаги наблягам на това - че сме от различни култури, от различен път и не гледаме на света по един и същи начин. Мисля, че така се създава пространство за повече разбиране и приемане и по-малко интерпретации. Вярвам, че това е принцип, който може да ни води в много и различни ситуации по време на деня ни. Ани Филипова: Принципите за управление на човешкия потенциал остават същите Beta Beta feature